Pro dan Kontra Pengambilan Keputusan Konsensus

Pengambilan keputusan konsensus terdengar seperti cara di mana Anda dapat mencapai hasil terbaik dari keputusan yang dibuat di tempat kerja. Jika Anda dapat membawa semua anggota tim, Anda akan mengembangkan keputusan yang disukai, dihormati, dan didukung semua orang.

Itulah teorinya, tetapi sering kali gagal. Sementara semua anggota tim “setuju” untuk mendukung keputusan konsensus, keputusan tersebut mungkin bukan, pada kenyataannya, keputusan optimal untuk tim atau bisnis.

Berikut adalah pro dan kontra yang signifikan untuk dipertimbangkan ketika Anda menggunakan pengambilan keputusan konsensus.

Kelebihan Pengambilan Keputusan Konsensus

Semua orang setuju untuk mendukung keputusan tersebut.

Mencapai kesimpulan yang didukung semua orang dalam tim adalah strategi tim yang positif, sering kali efektif. Dengan perjanjian 100 persen, Anda dapat bergerak maju dengan percaya diri, dan Anda tidak perlu khawatir tentang karyawan lain yang bekerja untuk merusak upaya Anda.

Setiap karyawan yang terlibat melihat manfaat.

Untuk membuat semua orang setuju, itu umumnya (tetapi tidak selalu) berarti bahwa keputusan yang diambil akan menguntungkan setiap kelompok dalam tim atau organisasi. Anda tidak mengorbankan SDM yang baik, misalnya, untuk membuat keuangan bahagia, atau sebaliknya.

Anda menghadirkan front yang terpadu.

Tim kepemimpinan sering kali harus membuat keputusan yang tidak disukai atau didukung karyawan. Itu bagian dari kepemimpinan. Anda akan merasa jauh lebih mudah untuk meyakinkan karyawan yang mungkin tidak menyukai keputusan tersebut ketika mereka menerima pesan yang konsisten dari manajer dan pemimpin senior mereka.

Tim mengalami semangat kolaboratif.

Ketika Anda mencapai konsensus kelompok, iklim Anda untuk karyawan terasa cukup kooperatif. Gagasan semua orang didengar, dan Anda mengambil keputusan yang dapat didukung oleh semua anggota tim. Proses interaktif ini dapat menghasilkan perasaan itikad baik.

Kontra Pengambilan Keputusan Konsensus

Komite dapat menyetujui keputusan yang buruk.

Dalam berita baru-baru ini, sekelompok 14 guru berpakaian seperti tembok pembatas dan orang-orang Meksiko. Banyak orang tua dan siswa tersinggung, dan beberapa orang tua bahkan bertanya tentang memindahkan anak-anak mereka keluar dari sekolah. Seperti yang dikatakan penulis bisnis Erik Sherman, "Individu dapat menghasilkan ide-ide buruk, tetapi dibutuhkan komite untuk bencana nyata."

Groupthink itu nyata.

Bencana Halloween di atas adalah contoh dari Groupthink. Keinginan untuk mencapai konsensus dapat menyebabkan orang mengabaikan indikasi bahwa apa yang diusulkan adalah ide yang buruk. Tim menyingkirkan data apa pun yang dapat menggagalkan keputusan konsensus.

Irving Janis, yang pertama kali mendeskripsikan Fenomena Groupthink, menawarkan penjelasan tentang delapan langkah ini kepada Groupthink.

1. Ilusi kekebalan tubuh membuat anggota kelompok menjadi terlalu optimis dan terlibat dalam pengambilan risiko.
2. Keyakinan yang tidak dipertanyakan membuat anggota mengabaikan kemungkinan masalah moral dan mengabaikan konsekuensi dari tindakan individu dan kelompok.
3. Merasionalisasi mencegah anggota dari mempertimbangkan kembali kepercayaan mereka dan menyebabkan mereka mengabaikan tanda-tanda peringatan.
4. Stereotyping membuat anggota kelompok untuk mengabaikan atau bahkan menjelekkan anggota kelompok yang mungkin menentang atau menentang ide-ide kelompok.
5. Penyensoran diri menyebabkan orang-orang yang ragu untuk menyembunyikan ketakutan atau keraguan mereka.

1. "Pengawal" bertindak sebagai sensor yang ditunjuk sendiri untuk menyembunyikan informasi yang bermasalah dari grup.
2. Ilusi kebulatan suara membuat anggota percaya bahwa semua orang setuju dan merasakan hal yang sama.
3. Tekanan langsung untuk menyesuaikan diri sering kali dilakukan pada anggota yang mengajukan pertanyaan, dan mereka yang bertanya pada kelompok tersebut sering dianggap tidak loyal atau pengkhianat.

Solusi jalan tengah mungkin bukan solusi terbaik.

Pemenang Hadiah Nobel John Nash, Jr. mengembangkan konsep yang sekarang disebut "kesetimbangan Nash." Ini adalah situasi di mana Anda tidak dapat melakukan perubahan lagi tanpa membuat anggota tim tertentu menjadi lebih baik. Keputusan itu mungkin bukan solusi terbaik, tapi itu pilihan yang paling "adil".

Namun, pada dasarnya, ini bukan hasil terbaik untuk satu orang atau grup mana pun. Pengambilan keputusan konsensus dapat menyebabkan suatu kelompok menyetujui denominator umum terendah - solusi atau keputusan yang memuaskan anggota tim yang perlu disepakati - tetapi jelas tidak optimal untuk bisnis.

Selain itu, dalam bisnis, tidak setiap faktor, departemen, orang, atau keputusan dalam suatu organisasi sama pentingnya. Misalnya, departemen SDM mungkin mendorong untuk tidak ada PHK. Ini terdengar hebat dan apa yang Anda harapkan dari tim SDM Anda. Tetapi, dengan tidak memotong biaya tenaga kerja, Anda harus memotong biaya di area lain.

Keputusan konsensus adalah memangkas biaya produksi dan tidak melakukan PHK karyawan, tetapi hasilnya adalah produk jelek yang akhirnya menyebabkan perusahaan kehilangan pangsa pasar. Pada akhirnya, semua karyawan menjadi lebih buruk. Mungkin bencana bisa dihindari dengan tidak memperlakukan setiap departemen atau masalah dengan nilai yang sama.

Bisnis, menurut sifatnya, bersifat hierarkis.

Tentu saja, organisasi seperti Zappos menjalankan teori "holacracy" ini, di mana hierarki sangat datar tetapi bahkan saat itu pun Anda hanya melihat CEO Tony Hsieh berbicara kepada pers, dan bukan John dalam layanan pelanggan. Terlepas dari apa struktur formal Anda terlihat, beberapa orang memiliki kekuatan dan orang lain tidak memiliki kekuatan.

Jika tujuan Anda adalah pengambilan keputusan konsensus, perbedaan kekuatan ini memungkinkan yang kuat untuk sangat mempengaruhi yang kurang kuat untuk mencapai "konsensus." Kemudian, jika keputusan yang dibuat adalah kegagalan, yang kuat dapat menunjukkan bahwa "semua orang setuju dengan solusi ini." Dengan kata lain, aura pengambilan keputusan konsensus memungkinkan yang kuat untuk menghindari tanggung jawab.

Secara keseluruhan, dalam bisnis, konsensus yang lengkap dan total tidak diperlukan. Anda dapat mencapai keputusan, dan seluruh tim senior dapat mempromosikan pesan tersebut tanpa mengharuskan setiap karyawan puas dengan keputusan tersebut. Kepemimpinan melibatkan pengambilan risiko, dan terkadang itu berarti mengambil tindakan atau memberikan arahan yang tidak semua karyawan suka.