Matriks Sembilan Kotak untuk Perencanaan dan Pengembangan Suksesi

Menggunakan metode sembilan kotak untuk menilai dan mengembangkan bakat dapat memiliki beberapa manfaat termasuk kurangnya kompleksitas. Meskipun alat ini mungkin sederhana, dinamika orang yang menggunakan alat tersebut tidak. Jangan meremehkan jumlah kecemasan yang bisa ditimbulkan jika tim tidak pernah melakukan latihan peringkat seperti ini sebelumnya.

Menentukan Matriks Sembilan Kotak

Matriks sembilan kotak membantu pengusaha mengidentifikasi kumpulan berkinerja tinggi yang membuat kandidat yang baik untuk promosi internal. Perusahaan tahu bahwa memperoleh bakat secara eksternal lebih mahal daripada mengidentifikasi kandidat internal yang berpotensi.

Sembilan kotak matriks menawarkan deskripsi kategori karyawan. Manajemen harus mendiskusikan setiap karyawan dan menugaskan mereka ke kotak yang relevan dalam matriks.

Ketika semua anggota tim menyetujui karyawan mana yang termasuk dalam kotak berkinerja terbaik, mereka telah berhasil mengidentifikasi kandidat dengan potensi promosi yang baik. Sembilan kotak matriks memiliki judul deskriptif, seperti Kontributor Utama, Penampil Padat, atau Bintang.

Untuk mempelajari lebih lanjut tentang kinerja dan potensi matriks sembilan-kotak dan manfaatnya, lihat 8Alasan untuk Menggunakan Kinerja dan Potensi Matriks Sembilan Kotak untuk Perencanaan Suksesi dan Pengembangan Kepemimpinan.

Meletakkan Dasar

Dapatkan bantuan untuk menggunakan metode sembilan kotak untuk pertama kalinya. Sembilan kotak berfungsi paling baik untuk sebuah tim, dengan fasilitasi oleh seseorang yang memiliki pengalaman menggunakan proses tersebut. Ini bisa menjadi orang SDM, konsultan OD, seseorang yang bertanggung jawab untuk pengembangan kepemimpinan atau perencanaan suksesi, atau konsultan luar.

Setelah sebuah tim menggunakannya beberapa kali, mereka biasanya dapat melakukannya sendiri, tetapi masih membantu seseorang untuk memfasilitasi dialog, membuat catatan, dll. Jika Anda bekerja sebagai praktisi manajemen bakat, cobalah untuk membayangi seseorang dengan keahlian, merekrut seseorang untuk membimbing Anda melalui yang pertama, atau setidaknya bekerja dengan seseorang untuk mempersiapkan Anda.

Lakukan pra-pertemuan. Bacalah kisi-kisi sembilan kotak dan proses dengan tim Anda sebelum menggunakannya untuk memastikan mereka semua memahami dan mendukung tujuan dan proses. Tinjau mekanisme cara mengisi grid, bersama dengan beberapa contoh hipotetis.

Yang terbaik adalah memutuskan terlebih dahulu bagaimana kinerja akan dinilai (gunakan model kompetensi kepemimpinan jika Anda memilikinya) dan bagaimana potensi akan dinilai menggunakan kriteria potensial spesifik. Untuk kinerja, sebaiknya gunakan rata-rata tiga tahun, bukan hanya satu tahun. Tetapkan aturan dasar di muka juga, terutama tentang perilaku pertemuan dan kerahasiaan.

Terlibat dalam beberapa persiapan. Mintalah setiap manajer mengisi kisi sembilan kotak untuk karyawan mereka sendiri dan minta fasilitator mengumpulkan dan mengkonsolidasikan mereka. Anda juga dapat meminta informasi terkait lainnya, seperti bertahun-tahun di posisi saat ini, status keanekaragaman, atau risiko retensi.

Anda dapat meminta setiap manajer memplot manajer laporan langsung mereka (satu tingkat pada suatu waktu, untuk memastikan Anda membandingkan apel dengan apel). Kemudian gabungkan semua nama, berdasarkan level, pada satu kotak induk organisasi.

Anda dapat memulai dengan pertemuan dua hingga empat jam, tetapi juga berharap untuk menyelesaikan satu hingga dua pertemuan lanjutan. Bawalah salinan kisi-kisi gabungan untuk setiap peserta. Sebagai fasilitator atau konsultan rapat, Anda dapat memberi pemimpin rapat preview dari hasil dan mendiskusikan potensi ranjau darat, terutama jika itu pertama kalinya bekerja dengan tim.

Menempatkan Metode Untuk Digunakan

Mulai tim Anda. Lebih mudah memilih seseorang dalam kotak 1A dari matriks (kinerja dan potensi tertinggi) di mana Anda pikir mungkin ada sedikit perbedaan pendapat. Mintalah manajer sponsor karyawan untuk menjelaskan alasan penilaian. Tanyakan banyak hal, lalu undang semua yang lain untuk berkomentar.

Jangan terburu-buru; proses ini berhasil karena diskusi. Pada awalnya mungkin terlihat lambat, tetapi langkahnya akan bertambah saat tim semakin terbiasa dengan prosesnya.

Tetapkan "tolok ukur" Anda. " Setelah semua pihak memiliki kesempatan untuk berbicara, jika ada kesepakatan, maka Anda memiliki tolok ukur untuk kinerja dan potensi tinggi (1A) untuk dibandingkan dengan semua pihak lain. Jika tim memiliki perbedaan pendapat dalam persepsi, tanyakan manajer sponsor apakah mereka ingin mengubah pikiran mereka berdasarkan umpan balik karena biasanya, tetapi jika tidak, tinggalkan saja. Pilih nama karyawan lain untuk dibahas sampai Anda menetapkan tolok ukur.

Diskusikan sebanyak mungkin nama waktu. Anda kemudian dapat mendiskusikan sisa nama dalam kotak 1A dari matriks sembilan kotak dan kemudian pindah ke kotak pembatas (1B dan 2A). Kemudian pindah ke kotak 3C, dan sekali lagi, fasilitasi dialog untuk menetapkan tolok ukur lain untuk kinerja dan potensi rendah. Lanjutkan diskusi untuk setiap orang atau sebanyak yang diizinkan waktu.

Diskusikan kebutuhan dan tindakan pengembangan untuk setiap karyawan. Jika waktu memungkinkan, atau, kemungkinan besar pada pertemuan lanjutan, tim dapat mendiskusikan rencana pengembangan individu (IDP) untuk setiap karyawan. Untuk perencanaan suksesi, fokusnya harus pada kotak sudut kanan atas (1A, 1B, dan 2A) karena ini menyoroti kumpulan potensi besar organisasi.

Sebagai pilihan lain, Anda dapat mendiskusikan pengembangan sebagai bagian dari diskusi penilaian, sambil mendiskusikan kekuatan dan kelemahan orang tersebut. Untuk orang yang berkinerja buruk (3C), rencana aksi harus didiskusikan dan disetujui.

Pemeliharaan yang sedang berlangsung

Tindak lanjut setiap triwulanan untuk memantau rencana pembangunan. Tanpa memonitor dan menindaklanjuti, ada kemungkinan rencana pengembangan akan diabaikan atau dilewatkan begitu saja. Organisasi yang memiliki komitmen kuat terhadap pengembangan bakat melacak IDP mereka seperti metrik bisnis penting lainnya. Apa yang diukur biasanya dilakukan.

Ulangi proses penilaian setidaknya setahun sekali. Organisasi bersifat dinamis, dengan orang yang datang dan pergi setiap saat, dan persepsi kinerja dan potensi dapat berubah berdasarkan hasil dan perilaku. Penting untuk meninjau kembali proses untuk menilai kembali dan memperbarui rencana pengembangan secara teratur.