Mengapa Eksekutif Membutuhkan Rencana Pengembangan Kinerja

Ketika sebuah organisasi mengadopsi metode untuk mencapai tujuan tertentu, satu pertanyaan umum berkaitan dengan apakah eksekutif perlu berpartisipasi dalam proses. Dalam contoh perencanaan pengembangan kinerja dan dokumen yang dihasilkan, Rencana Pengembangan Kinerja (PDP), para pemimpin eksekutif adalah peserta utama.

Eksekutif memodelkan cara membuat Rencana Pengembangan Kinerja (PDP), untuk staf pelaporan mereka. Mereka menciptakan kerangka kerja dari mana tujuan dan harapan semua anggota departemen akan mengalir. Eksekutif menunjukkan bagaimana rapat perencanaan pengembangan kinerja dapat berjalan secara paling efektif untuk melibatkan, memberdayakan, dan meminta pertanggungjawaban peserta atas komitmen, prestasi, dan kontribusi mereka.

Para eksekutif memberikan staf pelapor rasa hormat dari periode waktu periodik di mana perhatian mereka difokuskan secara eksklusif pada pengembangan, tujuan, impian, kebutuhan, dan pencapaian staf staf.

Yang paling penting, perencanaan pengembangan kinerja, didokumentasikan dalam PDP eksekutif, adalah metode untuk mendorong eksekutif untuk menjaga akuntabilitas mereka dan pengembangan pribadi dan profesional mereka yang berkelanjutan sebagai pembakar depan. Tidaklah tepat bagi seorang eksekutif untuk menyalahkan anggota staf atas kegagalan menjalankan rencana departemen atau mencapai tujuan tim. Pada akhirnya, pemimpin eksekutif bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas semua yang terjadi - atau tidak - dalam bidang tanggung jawab mereka. PDP mendokumentasikan proses dan harapan ini.

Jadi, ya, praktisi SDM perlu mendukung partisipasi eksekutif dalam PDP. Apakah PDP seorang manajer senior akan terlihat seperti karyawan lainnya? Belum tentu. Namun, fakta keberadaannya dan partisipasi eksekutif dalam proses kritis ini tidak diragukan lagi signifikan. Lagi pula, mengapa PDP ada? Mereka ada sehingga karyawan:

• menerima arahan dalam format yang dapat dimengerti, diukur, konkret, dan mendokumentasikan akuntabilitas,
• tahu persis apa yang diharapkan dari mereka,
• bertanggung jawab untuk memenuhi harapan ini,
• terus tumbuh dan mengembangkan keterampilan interpersonal dan profesional mereka,
• menerima perhatian dan umpan balik yang terfokus dan pribadi secara berkala tentang kinerja mereka dari seseorang yang penting bagi mereka - bos mereka, dan
• memberi perusahaan dokumentasi tertulis yang diperlukan tentang kontribusi dan kinerja karyawan.

Ingatlah bahwa, terus-menerus, alasan nomor satu mengapa karyawan tidak melakukan apa yang Anda inginkan adalah: mereka tidak tahu pasti apa yang Anda inginkan dari mereka. Anda dapat melihat mengapa PDP mungkin jawabannya. Tidakkah Anda ingin kerangka kerja konkret ini untuk pekerjaan Anda juga?

Kisah Tentang Partisipasi Eksekutif dalam Harapan

Biarkan saya menceritakan sebuah kisah.

Sekali waktu, di kantor eksekutif sebuah perusahaan manufaktur di Detroit, seorang CEO mengajukan pertanyaan pepatah yang diketahui pernah diminta oleh para pemimpin eksekutif sepanjang masa. Dia berkata, “Mengapa saya harus melakukan apa yang saya minta orang-orang saya lakukan? Mengapa mereka tidak melakukan apa yang saya katakan? "Itu adalah pertama kalinya saya menemukan pertanyaan. Dan, itu adalah awal dari ketidaksukaan jangka panjang saya terhadap ungkapan yang sering digunakan oleh para manajer - orang-orang saya - pikirkan sebentar. "Rakyatku.

Itu datang dari seorang pria yang memahami dan menghargai kekuatan keterlibatan dan pemberdayaan karyawan jauh sebelum istilah tersebut menjadi populer. Dia mempekerjakan saya untuk membantunya mencari tahu. Tetapi, dia berjuang untuk menjalankan perusahaannya dengan cara yang memberdayakan, partisipatif dan mengirim pesan campuran kepada karyawannya, karena dia berharap aturan itu tidak berlaku baginya.

Dia kemudian menjual perusahaannya dengan harga ratusan juta kepada konglomerat yang menyebut semua karyawannya, "rekan." Perusahaan pembelian mempekerjakan konsultan terkenal dunia untuk membantu mengintegrasikan budaya perusahaan yang dibeli jauh sebelum kata-kata " budaya "atau" merger dan akuisisi "populer digunakan.

Rekan-rekannya (baca VP) memiliki "associate" di kartu bisnis mereka, tetapi tidak ada yang lupa sejenak - pelanggan juga tidak - bahwa mereka benar-benar “VP xxx.” Konglomerat itu kemudian bangkrut, menjadi korban ambisi yang melampaui batas jangkauan dan kegagalannya untuk mengeksekusi. CEO orisinal saya, lelaki dengan pemahaman lingkungan yang memungkinkan orang untuk berkontribusi? Dia sekarang pensiun dan menghabiskan waktunya di berbagai rumah danau, terbang di seluruh dunia, dan menyelenggarakan turnamen golf di Florida.

Saya menceritakan kepada Anda kisah ini, salah satu dari banyak dari lebih dari tiga puluh tahun konsultasi, untuk menekankan kesulitan kuno. Haruskah CEO dan pemimpin eksekutif melakukan apa yang baik untuk karyawan mereka atau haruskah karyawan hanya melakukan apa yang mereka katakan? Pertanyaan ini tetap menonjol dalam setiap perubahan yang diadopsi organisasi. Haruskah para pemimpin eksekutif "menjalankan pembicaraan" atau apakah fakta persetujuan mereka menjauhkan mereka dari partisipasi?

Mari kita terus menggunakan Perencanaan Pengembangan Kinerja sebagai contoh. Apakah para pemimpin eksekutif membutuhkan PDP. Inilah sebabnya para pemimpin eksekutif membutuhkan Rencana Pengembangan Kinerja (PDP).

Mengapa Eksekutif Membutuhkan Rencana Pengembangan Kinerja (PDP)

Sebelumnya, alasan untuk partisipasi eksekutif dalam setiap proses perubahan, dan khususnya, PDP, dibahas. Berikut adalah pemikiran tambahan tentang eksekutif dan PDP.

• Setiap proses lebih kuat, dan lebih kuat diterima, ketika eksekutif "berjalan bicara."
• PDP karyawan dibangun dari dan berasal dari tujuan PDP eksekutif. Rencana departemen yang solid, yang "dimiliki" oleh eksekutif, akan melayani tujuan yang sama, tetapi tidak mencapai tujuan lain dari proses PDP.
• PDP melayani empat tujuan.

  - Mereka menyediakan tujuan dan harapan tertulis untuk pencapaian selama periode waktu seperempat hingga satu tahun (rencana departemen).

  --Mereka menyediakan tertulis, tujuan pengembangan untuk peserta yang mencakup topik pengembangan manajemen yang akan meningkatkan keterampilan eksekutif dalam memimpin dan mengelola orang (meningkatkan transparansi komunikasi, menunjukkan perilaku yang membangun kepercayaan, bertindak seolah-olah Anda memiliki keyakinan bahwa staf pelaporan akan berhasil dan menghapus hambatan, berikan arah yang jelas dengan harapan yang terukur).

  Tujuan pengembangan manajemen ini membantu eksekutif untuk menciptakan lingkungan di mana mereka dapat memperoleh kontribusi terbaik dari karyawan. Keterampilan ini dikembangkan dalam pelatihan manajemen dan kelas pengembangan dan seminar; pendidikan online melalui seminar, webinar, podcast, dan artikel; bacaan; latihan sehari-hari; Umpan balik 360 derajat; dan melalui pembinaan dan umpan balik dari kolega dan bos yang terlibat.

  - Sasaran PDP memungkinkan eksekutif untuk fokus pada keseluruhan perkembangan berkelanjutannya, secara umum. (Apa praktik terbaik baru yang ada untuk pengembangan perangkat lunak? Taktik pemasaran apa yang membantu produk menjadi viral di media sosial? Organisasi departemen apa yang paling efektif untuk komunikasi?) Tujuan-tujuan ini dapat diisi melalui kehadiran di konferensi, pameran dagang, negara-of-the-the seminar eksekutif senior bisnis, meja bundar eksekutif, membaca, dan partisipasi dalam organisasi profesional.

  --Review tujuan PDP memungkinkan seorang eksekutif untuk menghabiskan waktu dengan bos mereka membahas subjek yang dekat dan sayang kepada mereka – diri mereka sendiri. Ini menjamin interaksi empat kali setahun yang difokuskan secara eksklusif pada pengembangan kekuatan dan kemampuan eksekutif untuk berkontribusi. Melalui berpartisipasi dalam diskusi ini, eksekutif belajar dari bos mereka, bagaimana membuat model proses - atau tidak - untuk staf pelaporan mereka sendiri.

Sementara eksekutif mungkin enggan untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan pengembangan kinerja, partisipasi mereka menetapkan panggung dan nada untuk penerimaan proses di seluruh perusahaan. Jika pemimpin eksekutif memiliki PDP dan dia bertemu dengan manajer pelaporan untuk mengembangkan PDP mereka, Anda dapat yakin bahwa sisa karyawan dalam organisasi akan memiliki PDP juga.

Dan, perlu diingat bahwa karyawan menginginkan PDP. Mereka ingin mengetahui harapan Anda; mereka menginginkan kejelasan tentang apa yang seharusnya mereka capai. Mereka ingin waktu dan pengakuan Anda ketika mereka mencapai tujuan PDP mereka. Sepertinya adopsi dan komitmen universal organisasi terhadap PDP adalah kemenangan bagi semua orang - termasuk konstituen terpenting Anda - pelanggan Anda.