Jebakan Perencanaan Strategis Anda Akan Ingin Hindari

Banyak perusahaan gagal dalam memberikan arahan yang jelas bagi karyawan mereka. Mereka menyebut berbagai proses perencanaan perencanaan strategis tetapi hasil dari upaya mereka gagal untuk menciptakan arahan keseluruhan untuk perusahaan, kantor, atau kelompok kerja mereka.

Arahan keseluruhan ini diperlukan untuk keberhasilan mereka. Orang perlu merasa seolah-olah mereka adalah bagian dari sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri. Pada saat yang sama, mereka membutuhkan arahan yang jelas untuk mengetahui apa hal yang lebih besar yang menjadi bagian mereka.

Perencanaan strategis jarang strategis dan paling sering menghasilkan halaman-halaman rencana yang tidak digunakan di laci meja pemimpin senior. Hampir setiap praktisi SDM telah menjadi bagian dari proses perencanaan strategis yang gagal - atau telah diminta untuk berpartisipasi terlambat untuk memiliki dampak pada keberhasilan proses.

Masalah dengan Perencanaan Strategis

Banyak perusahaan gagal menerapkan rencana strategis mereka dengan alasan seperti berikut ini.

Dalam industri yang bergerak cepat dan cepat berubah, Anda dapat membuat kompas keseluruhan untuk arah Anda. Anda dapat menyusun rencana operasional. Anda dapat menetapkan tujuan.

Tetapi, penjualan, industri Anda, pesaing Anda, produk yang ditingkatkan - milik Anda dan pesaing Anda, kemampuan Anda untuk mengisi posisi yang diciptakan pertumbuhan, dan lebih banyak lagi, membuat perencanaan strategis, dalam pengertian tradisional, bermasalah. Tidak lama setelah Anda membuat rencana, salah satu dari variabel-variabel ini berubah, dan Anda memerlukan rencana baru.

Di sebuah perusahaan manufaktur menengah, manajer pabrik mengadakan pertemuan perencanaan strategis di luar kantor yang terasa lebih seperti prioritas daftar hal yang harus dilakukan. Tetapi, paling tidak, daftar yang harus dilakukan menghasilkan prioritas yang jelas untuk kesuksesan perusahaan. Para karyawan antusias tentang memiliki prioritas yang sebenarnya sehingga mereka tidak merasa seolah-olah mereka gagal sepanjang waktu.

Pemilik perusahaan bertemu dengan para peserta seminggu kemudian, berharap menemukan karyawan yang senang dan bersemangat bekerja pada prioritas yang dipilih.

Sebaliknya, ia menemukan karyawan yang sedih berkubang dalam terlalu banyak prioritas. Segera setelah mereka kembali bekerja setelah menetapkan prioritas, manajer pabrik mereka telah memberi tahu mereka bahwa memprioritaskan tujuan sebagai A, B, atau C, sangat bagus.

Namun, semua hal itu penting dan harus diselesaikan. Dengan demikian, prioritas diabaikan dan setiap karyawan membuat langkah kecil ke depan pada masing-masing terlalu banyak tujuan mereka. Dan, ketika semuanya adalah prioritas, tidak ada yang benar-benar prioritas. Dan, karyawan kehilangan arah.

Lebih Banyak Jebakan dalam Perencanaan Strategis

Di beberapa perusahaan, perencanaan strategis dipimpin oleh seorang fasilitator perencanaan strategis yang dibawa untuk membantu perusahaan dalam perencanaan mereka. Ketika sesi perencanaan strategis difasilitasi oleh perusahaan konsultan, konsultan sering merekomendasikan dan meminta 50-60 halaman penelitian tentang pesaing, pasar, dan pengukuran perusahaan saat ini.

Meskipun Anda dapat memuji pendekatan sistematis semacam itu, perusahaan kecil hingga menengah jarang mengumpulkan semua data ini dan tidak memiliki kemampuan untuk menggunakannya secara efektif dalam perencanaan.

Jumlah waktu yang diinvestasikan dalam penelitian ditambah waktu yang diinvestasikan dalam perencanaan aktual berlebihan. Dengan demikian, mereka membuat semua jam kerja menjadi tidak berarti terlepas dari keterampilan fasilitator.

Kedua, banyak perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk menjalankan strategi. Untuk alasan apa pun, mereka membuat rencana strategis yang hebat dan kemudian, gagal menciptakan kerangka kerja spesifik yang diperlukan untuk tindak lanjut perencanaan strategis. Tanpa kerangka kerja tindak lanjut dan sistem akuntabilitas, item tindakan dan rencana tindak lanjut serta tindakan yang membuat pelaksanaan rencana strategis menjadi sukses, tidak terjadi.

Akhirnya, bahkan jika manajer senior mengadopsi rencana strategis, mereka jarang melakukan pekerjaan yang diperlukan untuk rencana untuk diadopsi dan diimplementasikan di seluruh perusahaan. Karyawan ingin menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. Tetapi, hanya karena bos besar mengatakan, x adalah arahan kita, itu tidak cukup bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai x.

Para pemimpin senior, mulai dengan laporan langsung mereka harus bekerja dengan setiap tingkat organisasi sehingga karyawan memahami dan dapat bertindak pada tugas-tugas spesifik yang diperlukan untuk pekerjaan mereka.

Semakin personal dan dekat dengan rumah perencanaan ini terjadi, semakin baik. Melibatkan setiap karyawan dapat membantu perencanaan strategis Anda mencapai hasil.

Perencanaan strategis bisa sederhana atau bisa rumit, tetapi hindari perangkap ini untuk membuat waktu yang diinvestasikan berharga dan bermakna bagi organisasi Anda.