Manajemen Kinerja: Wawancara Dengan Robert Bacal

Apakah Anda muak dengan laba atas investasi yang Anda alami ketika Anda membuat orang lain mengikuti proses penilaian kinerja Anda saat ini? Apakah Anda mengubah pendekatan Anda untuk evaluasi dan tinjauan kinerja? Ada cara yang lebih baik untuk mendekati manajemen dan pengembangan kinerja. Proses manajemen kinerja dapat membantu Anda menciptakan lingkungan kerja yang membantu karyawan sukses.

Anda dapat meningkatkan produktivitas, motivasi, dan moral dengan menangani manajemen kinerja dengan cara baru. Dalam wawancara ini dengan Robert Bacal, penulis Manajemen kinerja (McGraw-Hill Professional), kami akan membantu Anda menjelajahi apa yang harus dilakukan secara berbeda.

Susan Heathfield: Robert, dalam buku Anda tentang manajemen kinerja, apa yang Anda rekomendasikan sebagai pengganti penilaian tahunan tradisional di mana seorang manajer membagikan formulir kepada seorang karyawan dengan peringkat dan ulasan tahun sebelumnya?

Robert Bacal: Saya dapat memberi Anda beberapa jawaban untuk yang ini. Mari kita mulai dengan prinsip-prinsip dasar. Manajemen kinerja adalah tentang membuat semua orang berhasil dan meningkat. Agar hal itu terjadi, manajer dan karyawan harus bekerja bersama dalam proses komunikasi untuk mengidentifikasi hambatan untuk sukses (apakah mereka berasal dari karyawan atau sistem kerja) dan untuk membangun rencana untuk mengatasi hambatan tersebut.

Jadi, dalam arti tertentu, metode APAPUN yang melakukan itu akan berhasil. Peringkat dan ulasan tahunan tidak memiliki detail untuk mewujudkannya kecuali kalau manajer itu luar biasa. Saran saya adalah untuk memfokuskan 90 persen waktu manajemen kinerja pada perencanaan kinerja dan komunikasi sepanjang tahun. Dan, pindah ke tujuan yang spesifik dan terukur.

Tidak ada sistem yang sempurna. Yang perlu kita lakukan adalah menemukan cara untuk membuat kinerja menjadi lebih baik, dan kadang-kadang itu berarti manajer dan karyawan perlu mencari metode terbaik untuk digunakan dalam situasi unik mereka.

Heathfield: Apa fokus diskusi selama sesi peninjauan atau evaluasi, atau sebagaimana saya lebih suka menyebutnya, pertemuan pengembangan kinerja?

Bacal: Saya suka pertanyaan ini a banyak. Satu pertanyaan majemuk yang paling penting adalah: Hal-hal apa yang membuat pekerjaan Anda lebih sulit, dan apa yang perlu kita lakukan di tahun depan untuk membantu Anda menjadi lebih produktif?

Diskusi perlu berwawasan ke depan, dan tidak terbatas pada "defisit" karyawan tetapi juga defisit dalam hal-hal seperti alur kerja, komunikasi kerja, dan sebagainya.

Heathfield: Seberapa sering Anda merekomendasikan manajer mengadakan sesi ini dengan orang-orang yang melapor kepada mereka?

Bacal: Saya merekomendasikan agar para manajer mengadakan pembicaraan singkat informal sekali setiap beberapa minggu - itu seperti lima - sepuluh menit bagaimana kabarnya. Adakan diskusi triwulanan yang sedikit lebih terorganisir. Jadwalkan ulasan akhir tahun yang benar-benar hanya ulasan.

Pada saat peninjauan akhir tahun terjadi, semuanya seharusnya sudah dibahas sebelumnya. Tidak ada kejutan.

Heathfield: Bagaimana Anda membangun sistem komunikasi untuk mendapatkan kinerja dan nilai terbaik dari setiap karyawan, dalam iklim tempat kerja yang dirancang untuk merangsang produktivitas yang lebih besar baik dari manajer maupun karyawan?

Bacal: Saya takut itu yang saya sebut pertanyaan konsultasi. Artinya, tidak mungkin menawarkan resep yang cocok untuk semua orang. Jawabannya adalah itu tergantung, dan tanpa melakukan diagnosis terhadap suatu organisasi, seseorang tidak dapat benar-benar menyarankan apa pun tanpa akhirnya tidak mengatakan apa-apa.

Dengan kata lain, setiap organisasi berbeda dan memerlukan hal yang berbeda karena mereka juga mulai dari titik yang berbeda.

Heathfield: Apa filosofi umum Anda tentang manajemen kinerja karyawan?

Bacal: Tampak depan. Tidak salah. Penyelesaian masalah. Tahan komunikasi yang sedang berlangsung. Tidak ada kejutan. Bentuknya sepele dan tidak penting untuk tujuan sebenarnya.

Semua hambatan perlu dipertimbangkan, bukan hanya faktor berbasis karyawan. Fleksibilitas untuk menegosiasikan metode evaluasi berdasarkan manajer-karyawan individu adalah penting.

Itu nanti adalah bagian dari pekerjaan saya yang lebih baru yang saya harap akan berubah menjadi buku berjudul Manajemen Kinerja Nilai Tambah. Ini akan menguraikan logika sistem yang fleksibel jika saya sempat menulisnya.

Heathfield: Bagaimana Anda akan melembagakan perubahan dalam sistem penilaian organisasi saat ini yang khas?

Bacal: Itu lain "itu tergantung." Jawaban standar dan masih bagus adalah bahwa perubahan signifikan harus dari atas ke bawah. CEO menggunakan sistem baru dengan VP. VP menggunakannya dengan direktur eksekutif, dan ke bawah. Dan, CEO bertanggung jawab untuk mereplikasi proses VP dengan staf pelaporan mereka, dan sebagainya.

Itu lain cara, ketika tidak ada indikasi kemauan manajemen senior (dan itu umum) adalah untuk membangun kantong kesuksesan di tengah dan bawah organisasi. Ini tidak menghasilkan keseluruhan sistem perusahaan yang lebih baik segera, tetapi lebih baik daripada memiliki sistem yang buruk meliputi seluruh organisasi.

Dengan kata lain, strateginya adalah: "Kita tidak bisa membalikkan ini karena kita tidak memiliki dukungan untuk melakukannya, jadi mari kita lihat apa yang bisa kita capai di mana saja di mana kita mungkin menemukan beberapa mendukung."

Heathfield: Anda membagikan filosofi pribadi saya dalam yang terakhir ini, Robert. Orang-orang dalam organisasi sering mengatakan kepada saya bahwa mereka tidak dapat melakukan sesuatu atau mengubah sesuatu karena manajemen tingkat atas tidak mendukung perubahan.

Saya menganggap ini sebagai alasan untuk tidak bertindak. Kecuali jika eksekutif secara aktif bekerja melawan perubahan yang Anda usulkan, atau melarangnya, Anda selalu dapat mulai membuat perubahan di area kerja yang Anda kendalikan.

Jadi, terima kasih sudah membagikannya. Saya berharap lebih banyak orang percaya ini. Tempat kerja mereka akan lebih baik dengan lebih banyak aksi dan lebih sedikit alasan. Plus, itu akan melakukan keajaiban untuk moral dan citra diri mereka sendiri.

------------------------------------------------------

Robert Bacal adalah seorang pelatih, konsultan, dan penulis yang berbicara secara teratur di konferensi dan acara industri. Robert menyediakan akses ke lebih dari 1.200 artikel terkait pekerjaan secara online di situs webnya. Hubungi Robert