Mengapa Menetapkan Sasaran Paling Sering Gagal

Mengapa kebanyakan orang tidak menetapkan dan mencapai tujuan pribadi, tujuan karir, dan tujuan bisnis? Penentuan tujuan adalah praktik positif dan kuat ketika itu memicu antusiasme dan memberikan arahan yang jelas.

Namun, ketika dipraktikkan dengan buruk, penetapan tujuan juga memiliki kelemahan serius yang dapat merusak kesuksesan Anda. Penetapan tujuan yang buruk membuat orang menjadi sinis, membuang-buang waktu dan memupuk kebingungan tentang di mana harus berkonsentrasi pada tindakan dan energi. Bagaimana praktik yang berpotensi sukses seperti penetapan tujuan, salah, begitu sering?

Situs ini adalah pendukung penetapan tujuan dan mengukur kemajuan Anda dalam mencapainya. Pertukaran baru-baru ini dengan William Hamilton, Presiden TechSmith Corporation, dan beberapa manajer eksekutif lainnya (yang ingin tetap anonim) mengingatkan Anda bahwa penetapan tujuan, dilaksanakan dengan buruk, tanpa pertimbangan, atau karena alasan yang salah, dapat memiliki dampak negatif yang signifikan pada kedua orang dan rencana bisnis organisasi Anda.

Hindari lima penyalahgunaan praktik yang berpotensi positif dan kuat ini: penetapan tujuan untuk tujuan pribadi, sasaran karier, dan sasaran bisnis.

Seni Intimidasi

Organisasi sering gagal mencapai tujuan dan target perencanaan strategis yang ditetapkan dari atas ke bawah, oleh eksekutif yang tidak memiliki informasi penting dan tidak terhubung dengan tantangan staf. Sasarannya tidak realistis dan gagal mempertimbangkan sumber daya dan kemampuan organisasi.

Anggota staf tidak percaya bahwa penghargaan yang akan mereka terima untuk pencapaian tujuan akan sama dengan energi yang mereka investasikan untuk mencapainya. Seringkali, manajer diintimidasi ketika mereka takut kehilangan pekerjaan karena kegagalan.

Seorang mantan eksekutif Sistem Siebel mengatakan:

Kisah penetapan tujuan favorit saya sepanjang masa adalah bagaimana Siebel menetapkan sasaran penjualan untuk Manajer Distriknya: kuota setiap orang adalah $ 3,5 juta. Di sana, tidak perlu lagi memikirkannya, tidak ada diskusi - lakukan saja atau Anda dipecat!

Jadi Manajer Distrik yang memanggil Citibank memiliki kuota yang sama dengan Manajer Distrik yang meminta Negara Bagian Louisiana, Mississippi, dan Alabama. Tebak pria mana yang dipecat?

Saya juga ingat bagaimana saya menghabiskan hari terakhir setiap kuartal penjualan di Siebel melakukan tindakan tidak wajar untuk menutup bisnis dan menyelamatkan pekerjaan saya. Pada akhir tahun, saya harus bekerja sampai jam 10:00 malam. pada hari terakhir kuartal penjualan (sementara kami memiliki perusahaan di rumah) untuk mendapatkan satu kesepakatan terakhir ditutup. Kesepakatan ini menyelamatkan pekerjaan saya. Saya adalah salah satu dari dua manajer distrik negara bagian dan lokal yang menghindari kapak dua minggu kemudian.

Tujuan Dimaksudkan untuk Mengesankan, Bukan Memandu Upaya

William Hamilton mengatakan:

Selama deru, hari-hari gila dari sembilan puluhan dot.com, menggunakan tujuan untuk mengesankan adalah hal biasa, meskipun organisasi juga menggunakan teknik ini jauh sebelum Internet tiba. Dalam proses ini, manajemen menciptakan tujuan berdasarkan keinginan untuk mengesankan atau menyesatkan kelompok luar.

Menurut Hamilton, proses ini adalah, “juga digunakan untuk menghindari analisis serius terhadap perusahaan dan pasar. Pada akhir periode waktu, tujuan-tujuan ini kemudian dapat digunakan oleh manajemen senior untuk mengatasi kesulitan dan kesalahan atas kegagalan untuk memenuhi tujuan.

Kepada anggota staf internal, yang sering kali tidak yakin dan tidak tergerak oleh 'tujuan tujuan' yang tidak realistis, tindakan-tindakan manajemen senior menghasilkan masalah moral dan pertanyaan kompetensi yang serius. Bagi anggota staf yang menerima euforia, kegagalan mencapai tujuan adalah spiral yang mematikan.

Kami Harus Hancurkan Desa

Dalam upaya untuk memenuhi tujuan periode saat ini, kelangsungan hidup jangka panjang organisasi berada dalam risiko. Hamilton memberikan contoh tindakan negatif yang diambil orang untuk memenuhi tujuan yang tidak realistis. Mereka:

• Fokuskan upaya pengembangan pada penjualan berikutnya.
• Tawarkan diskon besar pada produk untuk memindahkan penjualan di masa mendatang ke periode saat ini.
• Dorong pengeluaran ke masa depan, daripada memperhitungkannya saat terjadi.
• Gunakan promosi mahal yang sebenarnya menghasilkan lebih sedikit dalam penjualan daripada biayanya.
• Gagal mengembangkan upaya strategis jangka panjang, ketika 'strategis' berarti imbalannya tidak berada dalam periode waktu tujuan berikutnya. "

Seorang mantan manajer IBM menggambarkan hal ini dengan cerita ini. "Salah satu proses konyol adalah cara yang digunakan IBM untuk menetapkan kuota penjualan. Pada tahun-tahun berikutnya di sana, ketika perusahaan menunjukkan pertumbuhan yang sangat lambat, Anda dapat mengandalkan peningkatan kuota 25% hingga 30%. Tidak masalah bahwa sebagian besar Anggaran TI (Teknologi Informatika) mandek, sehingga proses kuota mengalami penurunan moral yang besar:

Cara untuk menghasilkan dolar di sana adalah dengan mencari pekerjaan di mana mereka tidak yakin bagaimana menetapkan kuota - semacam area baru - dan membersihkan dan melanjutkan. Beberapa orang mengkhususkan diri dalam perilaku semacam ini.

Menetapkan Tujuan Menjadi Rencana, Bukan Eksekusi

Hamilton mengatakan potensi penurunan serius terjadi ketika "rasio energi, waktu dan kreativitas yang masuk ke dalam menciptakan tujuan melampaui (dan keluar dari kulit) untuk benar-benar mengelola produk."

Dalam satu perusahaan manufaktur kecil, kelompok manajemen memutuskan untuk menggunakan grafik Gantt untuk melacak pencapaian tujuan. Setelah memulai dengan investasi waktu yang sangat besar dalam membuat grafik untuk semua tujuan mereka, kelompok manajemen segera meninggalkan grafik.

Ketika ditanyai kemudian, mereka menegaskan bahwa charting mengambil terlalu banyak waktu yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan. Tapi, mereka memiliki grafik yang luar biasa saat mereka mempertahankannya.

Contoh lain dari ini adalah ketika suatu organisasi menghabiskan waktu dan energi untuk mengembangkan rencana bisnis yang komprehensif, dan kemudian rencana itu diletakkan di dalam laci. Sementara tindakan membuat rencana itu penting, tindak lanjutnya adalah bagian yang kritis. Ulasan dan tindak lanjut reguler membuat rencana menjadi hidup - dan melayani.

Terlalu Banyak Tujuan Tidak Membuat Prioritas

Dalam pekerjaan kami dengan perusahaan manufaktur kecil dan menengah, kami sering menemukan bahwa orang memakai begitu banyak topi, mereka kewalahan oleh banyaknya tujuan yang harus mereka penuhi.

Kami pernah memfasilitasi sesi perencanaan strategis di mana orang menganalisis dan menetapkan prioritas. Mereka memindahkan barang-barang non-prioritas ke daftar "B" dan percaya bahwa mereka telah berhasil membuat daftar "A" dari tujuan yang paling penting dan dapat dicapai.

Anda dapat membayangkan kekuatiran saya ketika, pada akhir sesi, manajer senior melihat daftar tujuan pada daftar “B” dan berkata, “Ini semua adalah pemberian. Kita harus menyelesaikan ini semua. ”

Orang-orang dengan tujuan yang terlalu banyak mengalami masalah ini:

• Mereka tidak pernah merasa seolah-olah mereka menyelesaikan tugas lengkap.
• Sulit untuk mengikat pencapaian tujuan mereka dengan sistem penghargaan dan pengakuan yang mengakui pencapaian mereka.
• Mereka tidak tahu apa yang paling penting untuk dicapai selanjutnya.
• Mereka menjadi mangsa sindrom "check it off the list" di mana mereka memeriksa tugas dari daftar mereka sebelum tindakan telah diintegrasikan ke dalam organisasi.

Penentuan sasaran adalah praktik bisnis yang positif, kuat, ketika memberi tahu staf Anda tujuan Anda. Penetapan tujuan yang efektif juga menunjukkan seperti apa bentuk kesuksesan selama perjalanan dan saat kedatangan.

Namun, ketika dipraktikkan dengan buruk, penetapan tujuan dapat berdampak negatif bagi organisasi Anda dalam semua cara yang dijelaskan dan banyak lagi.