Apakah Departemen Sumber Daya Manusia Anda Menguntungkan?

Apa yang akan Anda lakukan jika Anda memiliki karyawan Sumber Daya Manusia yang dapat meningkatkan margin laba perusahaan, berdampak positif pada harga pokok penjualan, menurunkan penjualan hari itu, dan meningkatkan rasio harga / penghasilan sambil melikuidasi biaya overhead untuk bisnis - dan masih memberikan layanan SDM transaksional dan tradisional yang sempurna?

Sebagian besar CEO akan bereaksi dalam dua cara:

• Mengapa orang ini membuang-buang waktunya di departemen SDM?
• Mengapa saya tidak menuntut tingkat kinerja departemen SDM ini lima tahun lalu?

Konsep departemen Sumber Daya Manusia sebagai kontributor profitabilitas cepat mendapatkan mata uang dalam bisnis A.S. dan dikenakan pemeriksaan lebih dekat. Profesor David Ulrich dari University of Michigan, seorang ahli terkemuka dalam model kompetensi SDM, melihat dunia bisnis yang berubah sebagai proposisi 20-20-60.

Dari eksekutif yang disurvei, 20% saat ini menggunakan departemen SDM sebagai mitra solusi bisnis yang aktif dan inovatif dan 20% lainnya percaya bahwa departemen SDM harus tetap sebagai overhead administrasi dan hanya melakukan pekerjaan transaksional. Namun, 60% eksekutif mulai mengharapkan departemen SDM untuk bermitra dengan departemen lain untuk meningkatkan kompetensi inti dan keunggulan kompetitif perusahaan, dan lebih banyak SDM yang melangkah ke atas piring dan mengirimkan barang.

Tekanan Kompetitif

Pergeseran ini terjadi karena tekanan kompetitif dalam dunia bisnis yang berubah cepat - tekanan untuk penjualan, bakat, dan keuntungan. Sebagian besar CEO (dan CFO mereka) dimintai pertanggungjawaban atas tiga hasil umum, tetapi kuat: Meningkatkan pendapatan, menghasilkan uang, dan mengurangi biaya. Untuk fokus pada tiga akuntabilitas ini, eksekutif membuang paradigma yang tidak lagi berfungsi ketika perusahaan berusaha untuk tetap tinggal dan mengembangkan bisnis mereka.

Departemen SDM sebagai overhead administrasi dan konsumen sumber daya yang ketat adalah salah satu paradigma di bawah serangan yang dapat dibenarkan. Kegiatan departemen SDM transaksional seperti penggajian, administrasi tunjangan, dan pencatatan dengan mudah dilakukan alih daya atau digital dengan penghematan biaya yang signifikan.

Kami telah bekerja dengan perusahaan yang telah mendigitalkan basis data karyawan mereka saat ini dan sebelumnya. Di satu perusahaan, mereka menghilangkan lebih dari 35 lemari arsip lima laci (dan dua kamar) dan memadatkannya menjadi CD yang cocok dengan kotak sepatu. Dengan kemajuan teknologi, bahkan kotak sepatu dalam bahaya sebagai perangkat penyimpanan.

SDM sebagai Penambah Pendapatan

Bagi banyak CEO dan CFO, departemen SDM sebagai penambah pendapatan mulai terbiasa. Bukan itu cara mereka diajar.

Mereka lebih tertarik pada hasil dan mengajukan pertanyaan yang sesuai: Apa untungnya bagi perusahaan? Di mana peningkatan arus pendapatan? Bagaimana ini membuat kami pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan kami saat ini? Di mana bukti metrik peningkatan kinerja perusahaan?

Begitu mereka mendapatkan jawaban yang kuat untuk pertanyaan-pertanyaan ini dari para pemimpin SDM yang kompeten, para CEO dengan cepat mengubah pemikiran mereka. Untuk menjawab pertanyaan hasil, sadari bahwa analisis rantai nilai yang berkesinambungan di seluruh perusahaan sangat penting untuk keberhasilan organisasi mana pun.

Selama dekade terakhir, CEO mulai menuntut agar departemen Sumber Daya Manusia mereka memberikan pekerjaan fungsional yang sempurna dan menjadi mitra yang berpengetahuan luas dengan semua disiplin ilmu lain untuk memajukan rencana bisnis perusahaan.

Silo profesional individu mogok. Disiplin seperti keuangan, penjualan, pemasaran, operasi, dan SDM tidak lagi ada sebagai entitas mandiri. Mereka saling tergantung satu sama lain. Kelemahan salah satu tautan menghambat tautan lain untuk memaksimalkan efisiensi dan produktivitasnya.

Harapan Telah Berubah

Tiga konsep yang muncul dalam praktik pemeriksaan beruang SDM.

Apa nilai yang dibawa departemen SDM ke organisasi? Banyak tim SDM tidak memiliki visi yang memasukkan nilai mereka ke organisasi. Apakah kegiatan departemen SDM secara langsung membantu perusahaan mencapai tujuan bisnisnya yang luas?

Apakah argumen tim SDM untuk atau menentang strategi bisnis dapat dipercaya oleh kepala departemen lain di meja pengambilan keputusan? Bagaimana strategi departemen SDM, yang menguntungkan karyawan, pemegang saham, pelanggan, dan semua pemangku kepentingan lainnya dalam organisasi, dipilih dan diimplementasikan?

Nilai apa yang dihasilkan departemen SDM untuk pelanggan - pengguna akhir produk atau layanan perusahaan? Penjualan dan kualitas tidak lagi terbatas pada tim penjualan dan jaminan kualitas.

W. Edwards Deming mengajarkan organisasi bahwa kualitas dan nilai harus dibangun ke dalam setiap langkah proses. Departemen SDM tidak hanya merekrut tenaga penjualan berdasarkan permintaan manajer. Hasil akhir dari upaya perekrutan dan perekrutan SDM adalah bahwa pelanggan yang berinteraksi dengan tenaga penjualan yang baru menerima layanan berkelas dunia yang berkelanjutan dari perusahaan.

SDM membagikan kualitas karyawan baru dengan gudang departemen lain untuk memastikan bahwa perusahaan tersebut, atau menjadi, vendor pilihan bagi pelanggan tersebut.

Kompetensi bisnis inti apa yang harus dimiliki pemimpin SDM agar menjadi mitra strategis yang kredibel dengan anggota tim eksekutif lainnya? Setiap perusahaan dan masing-masing industri dapat menghasilkan daftar keterampilan bisnis inti mereka sendiri yang harus dimiliki oleh tim mereka yang melampaui spesialisasi masing-masing. Masalah ini telah menjadi sangat penting sehingga dalam program bisnis tingkat pascasarjana dan sarjana, edisi baru buku teks Pengembangan Organisasi termasuk bab tentang perhitungan dan rasio keuangan, tanggung jawab sosial perusahaan, globalisasi, dan tantangan keragaman tenaga kerja utama, antara lain.

Hambatan terbesar terhadap profitabilitas adalah ketidaktahuan - ketidaktahuan oleh banyak orang tentang bagaimana perusahaan menghasilkan uang dan bagaimana perusahaan mencapai tujuannya, dan bagaimana semua gudang departemen saling bergantung satu sama lain. Mitos bahwa hanya orang keuangan yang perlu tahu tentang keuangan atau bahwa orang pemasaran adalah satu-satunya orang yang perlu tahu tentang pemasaran dengan cepat menghilang. Dalam lingkungan bisnis saat ini, organisasi yang menguntungkan membutuhkan karyawan yang sangat terampil yang dapat menyelesaikan masalah rumit menggunakan tim multi-disiplin.

Profitabilitas

Bisakah HR dihubungkan dengan metrik profitabilitas? Iya nih. Inilah tiga contoh:

Sebuah perusahaan global terkenal membentuk sekelompok profesional SDM yang mengembangkan proses dan program pelatihan dalam penjualan, layanan pelanggan, latihan, manajemen proyek, peningkatan proses dan pengembangan kepemimpinan yang berfokus pada masalah kinerja kritis untuk pelanggan internal dan eksternal mereka.

Dengan bermitra dengan operasi, penjualan, dan layanan pelanggan, mereka berfungsi sebagai katalis untuk menjalin aliansi, kemitraan, dan perjanjian. Banyak dari upaya mereka menghasilkan peningkatan hubungan yang diterjemahkan ke dalam "Status Penyedia Pilihan", yang meningkatkan penjualan dan menurunkan biaya. Semua biaya mereka dilikuidasi dengan membebankan biaya untuk layanan sambil menciptakan pendapatan bersih.

Setelah dua tahun, grup SDM ini menghasilkan penjualan $ 4 juta dan margin keuntungan lebih dari 30% yang dikembalikan ke anggaran divisi pada setiap akhir tahun fiskal.

Kedua, tim SDM, bermitra dengan staf Audit, menemukan bahwa perputaran piutang telah berubah dari 30 hari yang disukai menjadi 45 hari selama dua tahun terakhir. Mereka memutuskan untuk membiarkan kepala petugas kredit pergi.

Staf SDM menetapkan kriteria untuk mengidentifikasi kandidat dengan kemampuan untuk mengurangi rasio dari 45 hari menjadi 30 hari. Staf SDM merekomendasikan satu kandidat untuk dipekerjakan. Dalam enam bulan, rasio DSO (Days Sales Outstanding) perusahaan berkurang menjadi 35 hari.

Dalam kasus ketiga, saat merancang dan menegosiasikan perawatan kesehatan baru dan rencana 401 (k), kepemimpinan SDM bermitra dengan tim penjualan dan pemasaran untuk menentukan apakah biaya program akan mengikis pangsa pasar perusahaan dan strategi penetapan harga yang kompetitif.

Desain program manfaat yang dihasilkan mencapai sasaran biaya / manfaat tanpa membahayakan pangsa pasar dan metrik harga perusahaan.

Transisi Sumber Daya Manusia ke Faktor Profitabilitas

Bagaimana para pemimpin dan CEO SDM melakukan transisi? Berikut adalah saran berdasarkan keyakinan bahwa semakin banyak karyawan terlibat secara pengetahuan dalam bisnis, semakin baik mereka akan menjadi aset yang lebih produktif.

• Kembangkan program pengembangan kepemimpinan yang mencakup pelatihan langsung di semua disiplin fungsional. Misalnya, di departemen produksi, identifikasi hambatan yang mencegah manajer mencapai efisiensi dan penghematan;
• Bersikeras bahwa staf SDM menerima pelatihan keuangan sehingga mereka memahami dampak arus kas, piutang, siklus penagihan, dan sebagainya. Jika Anda perusahaan publik, ajari mereka cara membaca dan memahami laporan tahunan perusahaan Anda atau 10-k. Membaca pernyataan proxy selalu informatif - bahkan jika informasi yang terkandung di dalamnya enggan diungkapkan, dan kadang-kadang ditutupi dengan jargon akuntansi misterius;
• Mintalah staf SDM untuk berpartisipasi dalam strategi penjualan, kunjungan pelanggan, dan tinjauan teknologi. Dorong mereka untuk mempelajari metode kualitas, proses perbaikan teknik, syarat dan ketentuan, dan negosiasi kontrak dengan pemasok dan pelanggan. Libatkan mereka sebagai konsultan proses (mintalah mereka dilatih jika perlu) sehingga mereka dapat membantu inisiatif pertumbuhan;
• Yang terpenting, minta semua karyawan bertanggung jawab untuk mencapai "angka kritis" yang ditetapkan untuk perusahaan Anda. Departemen SDM yang hebat menjadi tidak relevan jika perusahaan mengalami kebangkrutan. Nilai kuat departemen SDM berfokus pada kontribusinya dalam membalikkan slide.

Sertakan karyawan SDM Anda sebagai mitra bisnis penuh. Mereka akan naik ke kesempatan dan mengejutkan Anda dengan membangun garis bawah Anda dan menjadi kontributor pusat laba serta mempertahankan tanggung jawab tradisional mereka - dan mereka akan lebih baik di keduanya.