Ubah Strategi Manajemen, Orang, dan Komunikasi

Karena kecepatan perubahan terus meningkat, manajemen perubahan adalah kompetensi mendasar yang dibutuhkan oleh manajer, penyelia, staf Sumber Daya Manusia, karyawan, dan pemimpin organisasi. Untuk memanfaatkan kebijaksanaan pembaca, kami mensurvei pembaca tentang pengalaman manajemen perubahan mereka.

Survei memberi kesempatan untuk mengkonsolidasikan pengalaman ratusan tahun dalam manajemen perubahan menjadi satu artikel. Posisi responden survei termasuk Wakil Presiden, Sumber Daya Manusia; gelar staf SDM lainnya yang dapat Anda bayangkan; konsultan independen dalam strategi manajemen perubahan; manajer; pelatihan dan pengembangan profesional; ganti fasilitator; konsultan pengembangan organisasi; karyawan tetap; dan profesor universitas.

Artikel ini mengumpulkan dan mengelompokkan pemikiran dan rekomendasi pembaca ini. Kata-kata mereka menunjukkan nuansa dan tahapan strategi perubahan, perencanaan, implementasi, dan keberanian jauh lebih grafis daripada yang bisa kami tawarkan. Di sini, dalam kata-kata para pembaca, adalah saran terbaik mereka tentang manajemen perubahan.

Ubah Strategi dan Perencanaan

• "Saya tidak berpikir bahwa perubahan itu sulit untuk disusun atau dinavigasi. Saya pikir kami mencoba untuk membengkokkan aturan; kami berharap orang menerima perubahan karena kami menyukainya atau kami membayarnya. Saya belum pernah melihat struktur yang buruk. perubahan berhasil atau gagal terstruktur dengan baik. Saya telah melihat perubahan terstruktur dengan buruk dikomunikasikan, dengan hasil menjadi rasa sakit dalam perjalanan ke perubahan; Saya juga melihat perubahan terstruktur buruk dieksekusi dengan indah, dengan hasil bahwa tidak ada satu perubahan. "
• "Perilaku manusia sangat kompleks, tetapi saya benar-benar percaya bahwa perubahan organisasi seringkali terlalu rumit dengan eksekusi yang buruk dan kurangnya kejelasan dan rencana. Prinsip perubahan itu sederhana (tidak berarti mudah). Menurut saya, 70-90 persen orang sukses upaya perubahan yang saya lakukan sangat berfokus pada dasar-dasar … Upaya yang gagal biasanya dilakukan bukan karena niat buruk atau strategi perusahaan yang buruk, tetapi karena strategi dan implementasi PERUBAHAN yang buruk.

• Lebih banyak MBA dan program gelar bisnis lainnya harus berkonsentrasi pada Peningkatan Kinerja Manusia dan prinsip-prinsip Pengembangan Organisasi (dan Desain). Identifikasi dan pemilihan pemimpin yang lebih baik juga akan membantu staf jajaran organisasi teratas dengan mereka yang lebih cocok secara emosional untuk menghasilkan perubahan. Strategi manajemen perubahan yang berhasil tidak hanya membutuhkan kesadaran akan perilaku manusia tetapi juga tren evolusi di tempat kerja.

  Banyak konsultan hanya melihat setengah gambar dan mengandalkan bukti sejarah keberhasilan. Tren tempat kerja yang kita lihat tidak memiliki konteks historis, sehingga taktik ini akan menghilangkan banyak "solusi" potensial yang sebelumnya mungkin berhasil. "

• "Banyak hal yang saya lihat mengenai perubahan tidak berubah selama bertahun-tahun ….. itu" dikemas ulang ", direplikasi, diperbaiki, dll. Pada dasarnya, jika Anda menentukan tujuannya, latih orang-orang Anda (berikan mereka alat-alatnya), komunikasikan di semua tingkatan harapan / WIFM / R & R), (Catatan: apa untungnya bagi saya dan penghargaan dan pengakuan) dan hadiah untuk kesuksesan, perubahan (dan tim) akan berhasil. "
• "Kerangka teoritis untuk mendukung perubahan."
• "Melakukan penilaian risiko sejak dini dan memiliki rencana mitigasi khusus untuk semua risiko utama."

• "Kejelasan misi, visi, dan tujuan untuk upaya perubahan. Menciptakan urgensi di sekitar perlunya perubahan."
• "Menciptakan dan mengkomunikasikan visi melampaui implementasi awal."
• "Perubahan harus jelas terkait dengan tujuan bisnis yang penting dan strategis, jika tidak, perhatian manajemen akan berkurang. Mengembangkan gigitan suara yang jelas dan menarik yang merangkum perubahan perilaku memungkinkan orang untuk mengingat perilaku baru."

Komunikasi Selama Perubahan

• "Anda tidak dapat berkomunikasi cukup atau berbicara dengan cukup banyak orang. Sebagian besar karyawan cukup puas dengan status quo - 20-60-20. Fokus pada 60% di tengah - bukan pada 20% yang tidak akan pernah membeli- di."
• "Kamu tidak bisa berkomunikasi terlalu banyak. Memiliki tujuan yang terukur sehingga kamu dapat melacak dan mengkomunikasikan kemajuanmu menuju tujuan."
• "Adakan pertemuan setidaknya sekali seminggu termasuk semua anggota yang akan terkena dampak atau mendorong proses bersama di ruangan yang sama."
• "Bangun keterampilan dalam komunikasi sedemikian rupa sehingga percakapan yang sebenarnya dapat diadakan secara teratur."

• "Belum mencoba menjawab pertanyaan yang belum kami jawab … menjaga kredibilitas."
• "Berkomunikasi dengan jelas dan sering, terutama tentang pengukuran, hasil, dan konsekuensi."
• "Menyatukan seluruh organisasi dapat membangun momentum, membuat acara yang berkesan, dan membangun tekanan teman sebaya untuk perubahan."
• "Setiap perubahan tampaknya membawa hal-hal baru untuk dilakukan; di pasar saat ini, orang-orang harus memiliki pilihan untuk menjatuhkan atau mengurangi tugas-tugas lain … kita tidak bisa terus menambahkan selamanya."

Konsultasi Selama Perubahan

• "Bernegosiasi 'entri' dengan klien. Setelah menemukan orang-orang dengan kemampuan membuat keputusan - dan mendapatkan kerja sama mereka. Tidak pernah dengan gigih mengikuti model peningkatan. Berfokus besar pada sisi manusia dan pembentukan hubungan. Bekerja dengan antusiasme masyarakat sebanyak mungkin. sedapat mungkin. Menyediakan sumber daya perubahan - akan menghubungkan, katalisator, analis. Berkonsentrasi pada evaluasi sehingga orang dapat melihat perubahan terjadi. Berfokus pada siklus perubahan kecil sehingga itu bukan pendekatan satu-big-bang. "

Konsekuensi Perubahan

• "Bawalah yang terluka; bantu orang-orang yang tersesat dalam jangka panjang menemukan tempat lain untuk bekerja."
• "Pada saat yang sama, dan sekali lagi dalam skenario perubahan kritis, jangan mempertahankan (terlalu lama) personil manajemen kunci yang tidak menunjukkan tanda-tanda kesediaan untuk menerima perubahan."
• "Publikasikan penghargaan dan pengakuan untuk pendekatan dan pencapaian positif, dan rayakan setiap kemenangan kecil di depan umum."
• "Berikan konsekuensi positif untuk perubahan dan konsekuensi negatif karena tidak mengadopsi perubahan. Siapkan beberapa kemenangan awal."

Keterlibatan Karyawan Selama Perubahan

• "Lao Tzu … perubahan terbaik adalah apa yang orang pikir mereka lakukan sendiri … yaitu, keterlibatan yang tinggi lebih baik selama itu tidak dilebih-lebihkan rumit dan tidak mengganggu orang-orang yang sukses dalam peran reguler mereka."
• "Saya menemukan secara pribadi dan saya percaya bagi sebagian besar karyawan bahwa sangat penting bahwa mereka terlibat dalam proses. Tingkat keterlibatan akan tergantung pada karyawan - mengundang saran dan umpan balik, mendelegasikan aspek proses, dll. Prosesnya lebih sukses, saya percaya ketika karyawan dibeli ke dalam proses dan melihat bahwa input mereka dihargai dan membuat perbedaan. "
• "Tahan kelompok yang difasilitasi untuk meminta masukan setelah presentasi yang memusatkan perhatian pada bidang tertentu yang paling efektif selama tahap perencanaan. Saya telah melihat terlalu banyak permintaan terbuka yang sangat longgar untuk masukan kelompok yang berubah menjadi bebas-untuk-semua. Ini menghasilkan frustrasi dan perasaan terluka, berkontribusi pada perlawanan lebih lanjut karena tidak ada tujuan yang terfokus untuk mengidentifikasi pencapaian. "

Kepemimpinan

• "Upaya perubahan tidak bisa menjadi" opsional "untuk staf senior. Mereka harus memimpin atau menyingkir. Sistem baru pada akhirnya harus berdiri sendiri, tetapi setiap sistem baru membutuhkan dukungan dan pemeliharaan."
• "Upaya perubahan harus dikoordinasikan oleh kepemimpinan. Ketika upaya perubahan sering terjadi dan terjadi secara bersamaan di beberapa bidang tanpa koordinasi, organisasi itu patah. Karyawan menjadi bingung dan frustrasi (dan karenanya marah) karena mereka ditarik ke arah yang bertentangan."
• "Dukungan manajemen aktif tidak sepenuhnya diperlukan, tetapi antagonisme manajemen aktif kemungkinan fatal. (Saya telah diusir oleh manajer menengah yang mengatakan," Jika kita akan berubah, kita akan mengendarainya sendiri., "bahkan setelah diundang oleh manajemen tingkat pertama untuk membantu)."
• "Jika strukturnya tidak ada, perubahan akan gagal. Garis otoritas dan kontrol HARUS dihormati; Anda tidak dapat secara langsung mengubah apa yang tidak Anda kendalikan. Anda bisa memengaruhi mereka yang memegang kendali, tetapi Anda tidak bisa memaksanya. (2) Anda mungkin tidak dapat mengukur ukuran perubahan terhadap targetnya. Yang dapat Anda nilai adalah struktur organisasi dan kemungkinan bahwa perubahan itu, besar atau kecil, akan berhasil. "
• "Pemimpin informal yang berpartisipasi dalam merancang upaya perubahan dapat menjual upaya tersebut dan menangani keberatan setiap hari."
• "Hanya karena perubahan diperlukan untuk keberlangsungan organisasi tidak berarti bahwa keburukan yang dingin diperlukan. Saya telah mengalami sikap, kata-kata, dan tindakan dari para eksekutif selama bertahun-tahun, dan selalu berdarah melalui komunikasi ke organisasi dan merusak perubahan. upaya."
• "Ada perbedaan besar dalam pandangan antara" tidak apa-apa untuk gagal "(tapi itu akan jauh lebih baik bagi Anda jika tidak,) dan" Anda memiliki izin untuk gagal. "(Kami berharap Anda mungkin dan ingin Anda mendapatkan hasil maksimal keluar dari itu.) "
• "Kecuali jika mereka yang mencari perubahan menyadari bahwa manajemen perubahan mengharuskan mereka untuk mengubah perilaku mereka dan untuk mengembangkan keterampilan mereka sendiri, perubahan itu tidak akan terjadi ke arah yang lebih baik."
• "Terlalu banyak perusahaan menghabiskan terlalu banyak waktu bermain-main dengan teori esoterik dan" teknik du jour "- alih-alih hanya berpegang pada praktik dasar manajemen langsung yang efektif."
• "Memastikan atau mendapatkan sponsor eksekutif dan menciptakan apa yang Kotter sebut sebagai" koalisi pemandu. "
• "Bekerja dengan dan mengembangkan sekelompok pemimpin informal di seluruh organisasi ditambah komitmen manajemen senior, perhatian dan pemodelan peran."
• "Setelah menerima dari atas dan menghasilkannya dengan pengawas garis depan."

Keterbukaan untuk Berubah

• "Orang-orang yang diberi kejelasan, kejujuran, martabat, pengertian, dan kasih sayang memiliki keterbukaan yang lebih besar untuk berubah."
• "Mengekspresikan alasan untuk perubahan secara jujur ​​dan langsung akan membantu orang terbuka untuk berubah."

Belajar dan Pelatihan Selama Perubahan

• "Identifikasi semua pelatihan yang diperlukan dan berikan itu. Cobalah untuk melibatkan kelompok-kelompok yang terkena dampak di muka. Uji coba perubahannya, jika mungkin."

Pengukuran dan Tolok Ukur Selama Perubahan

• "Manajer cenderung melihat acara sebagai berhasil tanpa mengetahui mengapa --- mereka tidak memiliki pengukuran atau ekspektasi yang jelas tentang apa yang akan dihasilkan perubahan. Staf melihat kekurangan dan kemajuan yang lebih sedikit. Sangat penting bagi kelompok untuk mengetahui: Bagaimana kita tahu bahwa kita telah mencapai kesuksesan? "
• "Tetapkan sistem pengukuran di sekitar perubahan yang diinginkan dan laporkan hasilnya sesering mungkin."
• "Data yang mendefinisikan kesenjangan antara praktik saat ini dan praktik yang diinginkan berguna dalam membangun kredibilitas."

Orang Paling Penting Selama Perubahan

• "Orang bisa menjadi jauh lebih dari yang diharapkan banyak orang jika mereka ditanggapi dengan serius, didengarkan, dan diberi bantuan."
• "Kerjakan bagaimana setiap orang akan terpengaruh dan bagaimana membuatnya sesuai dengan kebutuhan mereka serta organisasi sambil memperluas partisipasi dalam proses tersebut."
• "Percaya pada persamaan nilai / peran perbedaan di antara orang-orang dalam perubahan."
• "Persiapkan karyawan untuk perubahan itu. Buat garis besar rencana dan jadwal terperinci untuk perubahan itu."
• "Jangan membuat orang lelah dengan perubahan kecil terus-menerus. Pilih perubahan besar yang akan didukung oleh segmen penting konstituen Anda segera. Ubah demi kebaikan organisasi dan pelanggan Anda terlebih dahulu, ubah demi untung hanya yang terbaik kedua, ubah untuk diri sendiri lalu. "
• "Organisasi dan individu harus mampu dan mau belajar (seperti dalam lingkaran ganda, dll) dan bertanggung jawab untuk diri mereka sendiri."
• "Fokusnya selalu pada membantu mengubah seluruh sistem untuk menjadikannya lebih seperti yang mereka inginkan."
• "Jangan berasumsi bahwa tingkat antusiasme akan terus berlanjut, letakkan metode di tempat yang akan membantu mempertahankan antusiasme itu selama jalan yang panjang di depan. Bersiaplah untuk sabotase, tidak semua orang ikut serta dan mereka yang tidak akan menyabot implementasi dengan atau tanpa diketahui niat untuk membahayakan. Tangkap peluang yang ada dalam masa transisi, ini adalah waktu paling kreatif bagi karyawan dan diberikan izin untuk mengeksplorasi, banyak hal indah dapat dihasilkan. "
• "Akui dan izinkan orang untuk melalui tahap perubahan (seperti tahap kematian Kubler-Ross - penolakan, kemarahan, dll.). Mereka akan tetap, apakah Anda menerimanya atau tidak. Dan mengharapkannya memungkinkan Anda untuk lebih baik mengatasinya, dan tidak bereaksi berlebihan terhadap penolakan awal atau kemarahan, yang pada akhirnya membantu upaya perubahan keseluruhan. "
• "Mulailah dari atas. Mulailah dengan masing-masing individu. Mulailah dari mana mereka sebenarnya (bukan di tempat yang Anda inginkan). Ini berarti kadang-kadang Anda mulai dari perencanaan jangka pendek dan kadang-kadang visi dan nilai-nilai dan kadang-kadang bimbingan individu."

Kegigihan dalam Manajemen Perubahan

• "Kamu harus melanjutkan prosesnya sampai perubahan itu tertanam dalam budaya."
• "Kamu harus memantau prosesnya melalui seluruh siklus hidupnya."

Rasa Mendesak dalam Manajemen Perubahan

• "Urgensi tidak sama dengan rasa takut. Rasa takut sakit. Urgensi membantu."
• "Pertahankan momentum. 2 - 3 minggu tanpa aktivitas yang terlihat menyebabkan upaya menggelepar."
• "Mengantisipasi dan menangani keberatan dan perlawanan. Seperti dalam kampanye politik, jika Anda membiarkan mereka duduk, orang akan menganggap itu benar. Tetap fleksibel. Bersedialah untuk memodifikasi proses dalam menghadapi opini publik dan peristiwa yang berkembang."
• "Atur panggung dengan menciptakan urgensi dan mengapa perubahan itu penting -" tidak bebas "melalui komunikasi."
• "Upaya perubahan terbaik a) seperti Perencanaan Sistem Sosial-Teknis - melibatkan masalah eksternal / lingkungan, teknis dan sosial secara bersamaan. Lebih cepat lebih baik. Jika segala sesuatunya berjalan terlalu lama tanpa hasil dan pengakuan yang nyata, orang-orang" lelah "dan kembali dengan cara lama. "

Percaya Selama Perubahan

• "Perbaiki hal kepercayaan. Segala sesuatu yang lain, visi, nilai-nilai, rasa tujuan bersama, dan perubahan tujuan semua akan mengikuti, hanya karena orang menginginkannya."

Kami akan mengakhiri dengan hal kepercayaan ini karena komentar terakhir ini sangat benar. Jika Anda memperbaiki masalah kepercayaan, Anda telah menghilangkan banyak hambatan untuk perubahan positif. Jadi, perbaiki hal kepercayaan; berjalan bicara; menyampaikan; katakan yang sebenarnya; melibatkan orang-orang; menentukan tujuan; membantu orang belajar dan berkembang; mengukur hasil. Kita tahu bahwa ini adalah fondasinya, tidak hanya untuk manajemen perubahan yang efektif, tetapi juga untuk organisasi yang efektif.

Sekarang, maju dan ciptakan mereka di organisasi Anda. Seperti yang diputuskan oleh salah satu departemen SDM universitas ketika diberi prinsip panduan "Making People Matter," sebagai profesional HR mereka, "People Making People Matter … Not Madder."

Informasi Lebih Lanjut tentang Manajemen Perubahan

• Dukungan Eksekutif dan Kepemimpinan dalam Manajemen Perubahan
• Perencanaan dan Analisis dalam Manajemen Perubahan
• Komunikasi dalam Manajemen Perubahan
• Ubah Pelajaran Manajemen Tentang Keterlibatan Karyawan
• Bangun Dukungan untuk Manajemen Perubahan yang Efektif