Dapatkan Tips tentang Cara Mendukung Manajer Pertama Kali Anda

Kerja keras mengembangkan manajer baru dimulai, bukan akhir, pada saat promosi. Sayangnya, terlalu banyak manajer senior yang salah sepenuhnya. Mereka mengidentifikasi seseorang dengan "potensi kepemimpinan," memperluas promosi, mendanai kursus pelatihan dan kemudian menghilang, meninggalkan manajer pertama kali gagal dan sering gagal.

Formula cacat ini menyakitkan bagi semua individu yang terlibat dan mahal untuk organisasi. Sedihnya, proses ini berulang-ulang di organisasi kami. Saat menangani masalah ini dalam lokakarya dan program pelatihan, sejumlah tema umum muncul, termasuk:

• Manajer pertama kali sering menggambarkan dibiarkan "tenggelam atau berenang" dalam peran baru mereka. Berbekal sedikit konteks untuk tantangan mengarahkan dan mengembangkan orang lain, para manajer pemula sering menggunakan moral untuk membunuh praktik pengelolaan mikro dan diktator.
• Manajer senior sering menggambarkan percaya bahwa pelatihan "on the job" adalah cara terbaik dan satu-satunya untuk belajar bagaimana mengelola orang lain. Mereka mengutip pengalaman mereka sendiri dalam "dilemparkan ke dalam api" dalam peran manajemen pertama mereka.
• Manajer baru hampir secara universal menggambarkan ingin lebih banyak pembinaan, umpan balik, dan umpan balik untuk mendukung pembelajaran.

• Anggota tim dari manajer pertama yang tidak terarah mengungkapkan frustrasi yang signifikan atas perilaku dan gaya bos rookie mereka yang menyimpang. Mereka berharap bahwa pengamatan, pembinaan, dan pelatihan yang sedang berlangsung adalah bagian dari proses awal untuk manajer baru mereka.

Akhiri Pendekatan Slipshod ini untuk Mengembangkan Bakat Kepemimpinan Baru.

Jika Anda terlibat dalam mengidentifikasi dan mengelola penyelia atau manajer pertama kali, komitmen Anda pada kegiatan pendampingan dan pelatihan berikut akan secara signifikan mengurangi kemungkinan kelelahan manajer pertama kali.

Tetap Terlibat, Terlepas dari Prioritas Penekanan Lainnya

Poin ini sangat penting. Keberhasilan atau kegagalan individu ini adalah tanggung jawab Anda. Mereka adalah cerminan dari Anda dan kepemimpinan Anda, dan Anda berhutang kepada diri Anda sendiri, manajer baru dan tim yang diperluas untuk melakukan segala daya Anda untuk membantu proses start-up berhasil.

Tantang Manajer Baru Dini untuk Menentukan Pendekatan dan Nilai Kepemimpinan

Sebuah pertanyaan kuat yang saya ulangi secara teratur dan itu bekerja dengan baik di sini: “ Di akhir waktu Anda bersama tim ini, apa yang Anda ingin mereka katakan bahwa Anda lakukan? ” Saya suka praktik manajer yang menantang di semua tingkatan untuk mengartikulasikan apa yang mereka perjuangkan dan apa yang mereka ingin dikenal. Sementara perspektif kami berubah dari waktu ke waktu, menjalankan kegiatan ini dengan manajer pertama kali memaksanya untuk mengartikulasikan filosofi dan nilai-nilai kepemimpinan awal mereka.

Amati Manajer Baru dan Tawarkan Tepat Waktu, Umpan Balik Perilaku, dan Umpan-Maju

Tidak ada yang mengalahkan pengamatan atas berbagai pengaturan untuk mengembangkan pemahaman tentang di mana seseorang berhasil dan berjuang. Meskipun Anda tidak ingin selalu hadir, perpaduan pengamatan terencana dan spontan akan membantu Anda menawarkan umpan balik yang bermakna dan bimbingan pelatihan.

Perpanjang Program Pelatihan Di Luar Ruang Kelas dan Ke Tempat Kerja

Terlalu sering, pembelajaran berakhir dengan program pelatihan. Bekerja keras untuk membantu manajer Anda menerapkan, menerapkan, dan memperluas pelatihan di luar acara yang sebenarnya. Dorong individu tersebut untuk mengembangkan dan memberi Anda rencana aksi pasca-program. Ingatlah untuk meninjau kemajuan terhadap rencana dalam sesi pelatihan reguler Anda.

Temui Anggota Tim Manajer Baru Satu-Satu untuk Mengukur Reaksi

Gagasan ini seringkali kontroversial. Seharusnya tidak. Jelaskan kepada manajer baru Anda bahwa Anda akan terus berbicara dengan anggota timnya dan bahwa Anda akan mendengarkan dengan cermat perspektif mereka untuk mendapatkan petunjuk tentang kekuatan dan kesenjangan potensial. Pastikan manajer Anda tahu bahwa Anda tidak akan menggunakan input ini untuk memberikan penilaian, tetapi untuk membantu mengidentifikasi area tambahan untuk observasi dan kemungkinan pelatihan.

Bertemu secara teratur dengan Manajer Baru Anda dan Gunakan Pertanyaan, Bukan Pernyataan untuk Mempromosikan Refleksi dan Pembelajaran

• Apa kabar?
• Apa yang berhasil?
• Apa yang tidak?
• Apa bagian tersulit dari peran baru untuk Anda?
• Bagaimana menurut Anda orang merespons Anda?
• Mengapa?
• Menurut Anda apa yang harus Anda lakukan?
• Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda di waktu berikutnya?

Mintalah Peer-Manager Berpengalaman untuk Melayani sebagai Sounding Board untuk Manajer Baru

Namun, keterlibatan Anda tidak ternilai harganya, jika manajer baru memiliki rekan kerja untuk membahas masalah-masalah sulit dan berbagi pengalaman.

Tantang Manajer Baru Anda Dengan Serangkaian Tugas yang Semakin Sulit

Saat manajer Anda menampilkan kompetensi di dasar-dasar, tingkatkan skala dan ruang lingkup tantangan. Mintalah manajer baru untuk memimpin inisiatif untuk memecahkan masalah tertentu. Kemudian, minta manajer untuk membentuk dan melatih tetapi tidak memimpin tim dalam mengejar masalah tertentu. Paparan tepat waktu dan disengaja untuk tantangan yang semakin sulit akan turbocharge pengembangan dan membantu mengidentifikasi kekuatan dan kesenjangan tambahan.

Berikan Manajer Baru jalan keluar selama Tahun Pertama.

Tidak semua orang cocok untuk mengelola. Jika Anda atau Anda berdua memutuskan itu tidak berfungsi, berikan jalur keluar dan biarkan orang itu kembali ke peran kontributor. Promosi tidak boleh menjadi penjara atau hukuman seumur hidup. Inisiatif pengembangan ini juga tidak boleh membuat Anda menjadi karyawan yang baik.

Intinya untuk Sekarang

Mengembangkan bakat kepemimpinan di tim Anda dan di perusahaan Anda menawarkan pengembalian investasi yang luar biasa. Prioritaskan upaya Anda sesuai itu.