Cara Membuat Sistem Peringkat Karyawan Numerik Bekerja

Peringkat numerik adalah salah satu komponen yang paling disalahgunakan dari sistem pengukuran dan penilaian. Mereka membuat orang marah, menghancurkan hubungan kerja yang rapuh, membuat satu karyawan menilai yang lain, dan menciptakan situasi buatan yang sama sekali tidak nyaman baik untuk peringkat orang maupun orang yang pekerjaannya dinilai.

Yang menakjubkan bagi saya, cara sebagian besar sistem peringkat numerik dirancang, adalah mengapa Anda mengharapkan sesuatu yang berbeda dari penggunaannya. Jika organisasi mengambil nomor rahasia yang tidak berdasar, tidak berdokumen, tidak dikomunikasikan, dan membuat peringkat numerik pada karyawan secara berkala, harapkan yang terburuk.

Apakah peringkat numerik berkontribusi di tempat kerja? Dilakukan dengan baik, saya percaya peringkat numerik dapat memotivasi kinerja yang luar biasa; dilakukan dengan buruk, peringkat numerik merusak lingkungan kerja positif Anda. Dapatkah Anda menggunakan sistem peringkat kinerja Anda sebagai bagian dari proses untuk mempromosikan budaya keunggulan organisasi?

Ya, pada kenyataannya, menurut Dick Grote, di Rahasia Penilaian Kinerja: Praktik Terbaik dari Master, dalam studi tolok ukur manajemen kinerja yang dilakukan oleh Pusat Produktivitas dan Kualitas Amerika (APQC) dan Linkage Inc., penilaian ketat terhadap bakat dan potensi membantu perusahaan membuat kemajuan besar dalam mengembangkan budaya kinerja.

Di Masalah Hukum Saat Ini dalam Penilaian Kinerja, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. membuat enam Rekomendasi substantif untuk Penilaian Kinerja yang Baik secara Hukum. Sekalipun legalitas bukan urusan Anda, keenam rekomendasi ini menetapkan tahapan untuk apa yang membuat sistem penilaian penilaian, untuk karyawan atau non-karyawan, sehat, dan berpotensi memotivasi.

Menurut Malos, kriteria penilaian:

1. harus objektif daripada subjektif;
2. harus terkait pekerjaan atau berdasarkan analisis pekerjaan;
3. harus didasarkan pada perilaku daripada sifat
4. harus berada dalam kendali ratee
5. harus terkait dengan fungsi spesifik, bukan penilaian global,
6. harus dikomunikasikan kepada karyawan.

Malos mengutip rekomendasi prosedural untuk penilaian kinerja yang baik secara hukum juga. Rekomendasi-rekomendasinya meliputi: prosedur harus distandarisasi untuk semua orang dalam suatu kelompok kerja; mereka: "harus memberikan pemberitahuan tentang kekurangan kinerja, dan peluang untuk memperbaikinya; harus memberikan instruksi dan pelatihan tertulis untuk penilai; harus memerlukan dokumentasi yang menyeluruh dan konsisten di antara penilai yang mencakup contoh-contoh kinerja spesifik berdasarkan pengetahuan pribadi."

Pedoman kinerja pengukuran dan sistem peringkat numerik

Sepuluh pedoman, contoh, dan gagasan berikut akan membantu Anda mengembangkan sistem pengukuran dan penilaian kinerja yang lebih memotivasi daripada konfrontatif.

• Berhati-hatilah dalam menentukan apa yang ingin Anda ukur. Jack Zigon, seorang ahli dalam manajemen dan pengukuran kinerja, di Pelajaran Penilaian Kinerja dari Tiga Belas Tahun di Parit, menyatakan bahwa "bagian tersulit dalam menciptakan standar kinerja adalah memutuskan pencapaian mana yang diukur." Begitu Anda memutuskan, pengalaman saya adalah bahwa orang-orang akan memusatkan sebagian besar energi mereka pada aspek-aspek pekerjaan mereka yang mereka yakini "menerima kredit".
• Kembangkan pengukuran efektif yang memberi tahu orang-orang bagaimana kinerja mereka. Untuk mengukur angka-angka ini apa yang sebenarnya penting dalam pekerjaan orang itu, mereka efektif dalam mencetak kinerja. Jangan memilih hasil untuk diukur hanya karena mereka mudah untuk menetapkan target numerik. Beberapa hasil terpenting dari pekerjaan apa pun, dan terutama karena lebih banyak pekerjaan menjadi berbasis informasi, tidak mudah diukur. Sebagai contoh, selama keterlibatan konsultasi saya, organisasi sering menyarankan agar kita mengukur keberhasilan kita dalam bekerja sama dengan jumlah kelas pelatihan yang mereka tawarkan dan jumlah orang yang menghadiri sesi pelatihan. Saya selalu membalas dengan menyatakan bahwa saya ingin berdampak pada produktivitas, kinerja pengiriman pelanggan, dan moral staf mereka; pengukuran ini sepadan dengan waktu mereka, bahkan jika dampak pelatihan lebih sulit untuk diisolasi.

• Tetapkan kriteria langsung dan jujur ​​yang memberi tahu orang-orang apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai peringkat numerik tertentu. Seringkali organisasi gagal menetapkan kriteria di luar penilaian manajer. Jika mereka memiliki kriteria, mereka gagal membaginya dengan karyawan. Kedua hal ini menjadi resep bencana dalam kinerja karyawan. Sementara organisasi tidak mungkin untuk menghilangkan penilaian manajer sebagai bagian dari campuran kriteria dalam waktu dekat, dampak pendapatnya harus diminimalkan, jika memungkinkan.

• Dalam studi APQC / Linkage yang dikutip sebelumnya, perusahaan praktik terbaik memberikan penekanan lebih besar pada identifikasi dan penilaian kompetensi. Ini berbeda dari tujuan karena mereka dirumuskan di seluruh perusahaan, biasanya oleh kelompok eksekutif. Mereka membentuk komunikasi yang tidak berubah tentang apa yang paling penting untuk kesuksesan dalam organisasi Anda. Grote menemukan organisasi praktik terbaik yang mengidentifikasi kompetensi, dan kemudian "mendefinisikan deskripsi penguasaan-potret naratif dari perilaku yang mungkin dilakukan oleh orang yang menguasai area tersebut. Meskipun mereka jauh lebih sulit untuk dibuat, deskripsi penguasaan memberikan tolok ukur kepada penilai untuk membandingkan kegiatan aktual dari individu yang dia nilai. Bahkan lebih baik lagi, mereka memberikan penilaian dengan jelas kepada penilai apa yang diharapkan organisasi. "

• Mengkomunikasikan kriteria yang ditetapkan kepada orang-orang yang membutuhkan informasi untuk melakukan secara efektif. Jika informasi diterjemahkan dengan buruk ke angka, komunikasikan gambar hasil yang diharapkan yang jelas dan dapat dimengerti.

Dalam sebuah contoh, dari pusat mahasiswa, kriteria untuk penilaian dan keberhasilan manajer termasuk pengukuran seperti berikut ini. Anda akan menerima peringkat numerik tertinggi jika Anda meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 50 persen yang diukur dengan kartu komentar pelanggan; meningkatkan keuntungan toko camilan hingga 20 persen, dan menghadirkan lingkungan yang bersih dan efisien di mana tidak ada kertas yang mengotori lantai, meja dibersihkan dan dibersihkan segera setelah pelanggan pergi, sampah dikosongkan sebelum sampah melebihi wadah, dan begitu seterusnya.

Kriteria juga ditetapkan dan dikomunikasikan untuk peringkat numerik rentang menengah, dan peringkat numerik yang buruk dalam kategori yang sama. Manajer ini sama sekali tidak memiliki pertanyaan tentang apa yang diharapkan dan bagaimana harapan akan diukur. Dia bebas mencurahkan energinya untuk memperoleh peringkat numerik paling positif.

• Dapatkan input karyawan saat menetapkan kriteria dan pengukuran untuk peringkat numerik. Manajer di atas, di pusat siswa universitas, membantu menetapkan kriteria peringkat numerik berdasarkan apa yang menurutnya akan meningkatkan pengalaman siswa di pusatnya. Dia membantu menciptakan gambaran tentang apa yang akan menjadi kesuksesan bagi fungsinya. Manajer departemen katering, sebagai contoh, memiliki kriteria yang berbeda, tetapi tidak kalah menantang, berdasarkan kebutuhan pelanggannya.
• Tinjau kemajuan karyawan pada kriteria, tujuan, dan kompetensi yang ditetapkan secara teratur. Kuartalan cukup memadai untuk membahas kemajuan anggota staf. Bulanan lebih baik. Setiap tahun tidak cukup untuk memengaruhi budaya dan kinerja. Idealnya, setiap karyawan tahu bagaimana kinerjanya setiap hari.
• Hindari efek "tanduk," atau "halo". Jika seseorang memenuhi semua kriteria yang ditetapkan selama dua bulan dan kemudian meleset dari target untuk bulan ketiga dalam periode pelaporan triwulanan, pertimbangkan ketiga bulan tersebut. Terlalu sering, kinerja orang tersebut dinilai berdasarkan bulan ke bawah. Meskipun Anda ingin membantu memecahkan masalah karyawan dan melihat peluang untuk perbaikan, bulan down tidak harus menentukan kinerja orang tersebut untuk kuartal itu. Anda akan ingin melihat tren dan mengatasinya segera setelah tren tersebut terlihat.
• Karyawan perlu melihat dan membaca peringkat kinerjanya, peringkat, penilaian panggilan, dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya yang datang bersama untuk membentuk peringkatnya.

Jack Zigon juga merekomendasikan agar karyawan mengumpulkan data umpan balik kinerja mereka sesering mungkin. Ini dapat menghemat waktu dan energi manajer dan memungkinkan karyawan, yang paling akrab dengan datanya, untuk mempresentasikannya. Ini membantu karyawan mengambil kepemilikan data dan mengurangi ketidaksetujuan dan kecurigaan atas hasil yang dilaporkan.

Dilakukan dengan baik, kriteria dan peringkat kinerja dapat berkontribusi pada pengalaman yang positif dan memotivasi kuat bagi anggota organisasi. Kehadiran peringkat numerik dan kriteria kinerja dalam sistem manajemen kinerja Anda dapat membantu Anda merumuskan budaya yang Anda butuhkan untuk sukses sebagai sebuah organisasi. Karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka, dan mereka mengalami sedikit kejutan. Orang-orang tahu apa yang harus diusahakan, dan mereka tahu imbalan dan pengakuan yang akan mereka raih.

Berapa banyak orang yang Anda kenal yang bangun di pagi hari, dan pergi bekerja sambil berpikir, "Wah, saya ingin menjadi karyawan 3.0 pada skala 5.0 hari ini?" Tidak banyak. Kebanyakan orang ingin melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi mereka. Apa yang menghentikan mereka?

Kriteria kesuksesan yang tidak dirumuskan dan tidak jelas. Sistem peringkat numerik yang tidak dikomunikasikan terkait dengan ekspektasi kinerja yang tidak terbukti dan tidak berdasar. Umpan balik yang jarang. Lingkungan "tebak bagaimana menjadi hebat, karena kami yakin tidak akan memberi tahu Anda." Dapatkan nyata, manajer. Kami dapat membantu organisasi kami melakukan lebih baik dari ini.